就在不久前，從天美又傳出了令人為之一振的消息：天美已經(jīng)與布魯克達(dá)成協(xié)議，以1350萬美元收購布魯克氣相（GC）及單四極桿氣質(zhì)（GC-SQ-MS）兩條產(chǎn)品線。而就在此次收購之前，華測檢測技術(shù)股份有限公司創(chuàng)始人郭冰和郭勇以每股2.4港幣價格認(rèn)購天美控股股票3487.5萬股。此外，天美的大規(guī)模整合也已開始在緊鑼密鼓的籌備中，天美即將走入“一個天美”的時代。

 

　　天美今年這一連串令人眼花繚亂的組合拳將人們的目光再次聚焦在了它的身上。儀器信息網(wǎng)的編輯們也再一次拜訪天美公司，向公司董事長勞逸強(qiáng)探究天美的獨(dú)到發(fā)展之路。

 

　　五次海外收購 從青澀走向成熟

 

　　談起這次布魯克兩條產(chǎn)品線的收購，勞先生顯得很平靜。

 

　　“天美在中國做分析儀器做了20多年，我們感覺我們的技術(shù)水平和外國的先進(jìn)儀器相比，還有一代到一代半的差距。在氣相色譜領(lǐng)域，還有十年到十五年的差距。差距體現(xiàn)在穩(wěn)定性、可靠性、檢測靈敏度、軟件的反控等方方面面。所以我們一方面自己努力改進(jìn)，試圖縮小這個差距；另一方面也在尋找合適的收購對象。今年7月，當(dāng)我們得到消息，布魯克有意出售它的GC和GC-MS產(chǎn)品線，我們就很積極地和布魯克聯(lián)系。很榮幸，布魯克最后選擇了我們，這樁生意最終談成了。”

 

　　勞逸強(qiáng)的平靜可以理解，畢竟這已是天美的第五次海外收購。作為第一個“吃螃蟹”的人，天美公司已經(jīng)走過了當(dāng)初的興奮與懵懂，形成了自己一整套成熟的收購策略。

 

　　對于當(dāng)時天美海外的第一次收購，勞逸強(qiáng)用了“艱苦”兩個字來形容。從勞先生的介紹里，筆者深深感覺到，“收購”確實(shí)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，并不是說只要你有錢就一切都可以搞定的。“土豪”心態(tài)千萬要不得。勞先生對此有個形象的比喻，“對方將公司出售給你，也像嫁‘女兒’一樣，也要對未來的‘女婿’作全方位的考察”。任何一家負(fù)責(zé)任的公司，就算由于某種原因要出售，但依然會關(guān)心現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的未來，現(xiàn)有客戶未來是否依然能得到及時、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以及公司在新東家手中是否能夠繼續(xù)健康發(fā)展。

 

　　從天美的經(jīng)驗(yàn)看，一個全球化的基礎(chǔ)和成功的案例對于說服被收購公司方方面面的利益相關(guān)者，保障海外收購的順利進(jìn)行具有至關(guān)重要的作用。以此次收購布魯克產(chǎn)品線為例，勞先生告訴筆者，收購成功關(guān)鍵的一個因素就是天美能夠?yàn)樗麄兲峁┮粋€全球的解決方案。布魯克在2010年接手了瓦里安的GC和GC-MS產(chǎn)品線之后，這四年間在全世界范圍內(nèi)售出了幾千臺儀器。那么這些儀器將來的維修、服務(wù)工作，以及與用戶很多的后續(xù)合作都是需要考慮的問題。

 

　　“而通過十年的全球化努力，天美積蓄了一定的國際化力量。像我們在亞洲有很完整的銷售、維修平臺；在歐洲我們有一定的生產(chǎn)能力，有研發(fā)中心；在上海有我們的氣相色譜生產(chǎn)基地；在很多地區(qū)天美有自己的銷售和維修隊(duì)伍，等等。再加上天美之前的海外收購先例。所有這一切，都保障了天美此次收購的成功。”

 

　　收購?fù)瓿珊?，天美將布魯克在美國加州的費(fèi)利蒙氣相和氣質(zhì)聯(lián)用工廠改名為Scion科學(xué)儀器公司，成為天美控股在美國的全資子公司。

 

　　作為中國企業(yè)去歐洲、北美這些地區(qū)進(jìn)行海外投資，除了要考慮項(xiàng)目本身的方方面面的因素外，對于當(dāng)?shù)氐姆伞⑽幕酥溜L(fēng)俗習(xí)慣是否也需要作審慎的評估呢？譬如上述這些地區(qū)中的很多國家的勞動法都是非常厲害的，工會力量也相當(dāng)強(qiáng)大。法國知名化妝品連鎖店“絲芙蘭”位于香榭麗舍大道的旗艦店曾夜間加時營業(yè)，結(jié)果被定為違法行為，被勒令在21點(diǎn)后關(guān)門歇業(yè)。這在中國是不可想象的。那么，天美又是如何看待這些差異的呢？

 

　　“我們愿意接受這個挑戰(zhàn)”，勞先生自信地表示，“既然天美選擇了全球化道路，早晚是要在全球主要市場立足的，所以我們會積極面對這種差異，而不會因此停步”。

 

　　亞洲、歐洲、北美……天美的全球化戰(zhàn)略歷程

 

　　在科學(xué)儀器和實(shí)驗(yàn)室設(shè)備行業(yè)，一提到全球化戰(zhàn)略，大家首先想到的是那些國外公司。這個概念對于民族企業(yè)來說似乎還很遙遠(yuǎn)。而在天美公司成立之初，勞逸強(qiáng)就為天美確立了作一個global player的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

 

　　為了達(dá)到這個目標(biāo)，勞逸強(qiáng)將具體過程分成了三個階段。以2004年新加坡上市為標(biāo)志，第一階段完成，天美成為中國市場的一個major player。隨后天美開始經(jīng)營除日本以外的整個亞洲市場。

 

　　“我將整個亞洲分成了五個區(qū)，分別是中東、南亞（含印度，巴基斯坦，斯里蘭卡，孟加拉，不丹，尼泊爾等）、東南亞（即東盟十國）、大洋洲（主要是澳大利亞和新西蘭）和東亞。每個地區(qū)的國家再通過具體考察分析，分成不同的檔次。有些國家（譬如：新加坡、印度等）我們會直接設(shè)立分公司；有些國家（譬如：巴基斯坦、菲律賓等）的市場規(guī)模暫時還不值得天美直接進(jìn)入，我們就培養(yǎng)好當(dāng)?shù)氐拇恚贿€有些國家或地區(qū)要么市場太小，要么投資環(huán)境太差，我們就暫時不在它們身上花太多精力。這樣到2009年，天美在亞洲的布局基本完成。至于日本，這是一個很特殊的市場，它整個的架構(gòu)已經(jīng)很成熟了，只有長期投入，才能從這個市場盈利。日本是個很重要的市場，起碼從很多國際機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)來看，整個日本的儀器銷售規(guī)模比中國要大，而且大不少。從長遠(yuǎn)來說，我們肯定會運(yùn)做日本市場。但目前我們還沒有太多精力和資金投入到這個市場。我們在日本有一定銷售，但主要是通過代理實(shí)現(xiàn)。這次Scion品牌的建立，希望能夠加快一點(diǎn)進(jìn)入日本市場的進(jìn)程，但距離大舉投資日本，我們還需要時間。”面對筆者，勞先生娓娓而談。

 

　　可以感覺到天美在布局整個亞洲時，具有很好的大局觀，同時又非常務(wù)實(shí)?？芍^取舍有據(jù)，張弛有度。勞逸強(qiáng)為天美制定的第二階段到2009年也基本順利完成。

 

　　從此以后，天美開始沖出亞洲，走向世界。這一次天美采用的策略是先歐后美，先易后難。

 

　　勞先生告訴筆者，歐洲國家的很多中小代理公司都具備一定的售后維修能力，所以作為一個外來者，可以在當(dāng)?shù)赜尚〉酱舐l(fā)展起來。但美國的市場就很單一化，它的整個代理體系是兩極分化的，要么就是演變成像原來的Fisher那樣的代理巨頭，他們的實(shí)力是大到可以影響制造廠家的。按美國的說法是“尾巴搖狗”，而不是“狗搖尾巴”。要么就是那種只有兩三個人的小公司，代理權(quán)僅限于某個州，用廠家的名義去簽合同，自己沒有維修服務(wù)能力。所以要想進(jìn)入美國市場，一定要有經(jīng)濟(jì)實(shí)力建立起自己的維修服務(wù)體系。

 

　　“所以，天美選擇了歐洲作為自己進(jìn)入世界舞臺的切入點(diǎn)。經(jīng)過幾年時間，我們在歐洲擁有一定基礎(chǔ)后，2011年才開始在美國進(jìn)行了第一樁收購。而今年收購布魯克產(chǎn)品線，在一定程度上也加快了我們在北美的布局。”

 

　　應(yīng)當(dāng)說勞逸強(qiáng)為天美選擇了一條切實(shí)可行的全球化之路，并正在帶領(lǐng)天美努力將夢想變成現(xiàn)實(shí)。

 

　　自主產(chǎn)品直指通用儀器中端市場

 

　　在目前的中國科學(xué)儀器及實(shí)驗(yàn)室設(shè)備行業(yè)內(nèi)，有一種產(chǎn)品發(fā)展思路是，不和那些外國公司硬拼，而走專業(yè)化道路，細(xì)分市場，做專用儀器，做那些外國公司不屑做或不愿做的儀器設(shè)備。而天美恰恰走了一條與此不太相同的道路，將競爭的主戰(zhàn)場選擇在了通用分析儀器領(lǐng)域，將主力產(chǎn)品線定位在色譜、光譜和實(shí)驗(yàn)室常用設(shè)備，可以說是直接與那些跨國公司進(jìn)行對抗。

 

　　勞先生對此笑言，“適當(dāng)?shù)靥魬?zhàn)是維持生命力最好的方法”。

 

　　“如果你想成為世界一流公司，對抗是不可避免的。如果所選擇的市場太窄，你能有多大的發(fā)展空間呢？”勞逸強(qiáng)在這個問題上確實(shí)有自己的理解。他的雄心在此可見一斑。

 

　　不過仔細(xì)研究天美的運(yùn)營模式，就可以發(fā)現(xiàn)天美選擇這樣的道路并非感情用事，更不是逞匹夫之勇。天美本身是一個代理分銷和研發(fā)制造并重的公司。它在選擇代理產(chǎn)品方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，并且一定是要為它的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的。

 

　　“天美在選擇代理合作伙伴時，主要有以下兩點(diǎn)考慮。首先，它應(yīng)該能夠豐富天美的產(chǎn)品線，尤其是在高端產(chǎn)品方面，從而使天美能夠?yàn)榭蛻籼峁┤娴慕鉀Q方案；其次，它能夠擴(kuò)大天美的經(jīng)濟(jì)規(guī)模（筆者注：沒有一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，上市也就無從談起）”，勞先生表示。

 

　　而天美在上海生產(chǎn)的產(chǎn)品則主要定位于中檔產(chǎn)品，這種定位來自于勞逸強(qiáng)多年對海外市場觀察的結(jié)果。

 

　　“過去十幾年里，由于儀器公司間不停的收購合并，中端市場幾乎被滅掉了。但我多年和國外客戶接觸所了解到的信息告訴我，中檔、可靠的儀器永遠(yuǎn)是有市場的。而且現(xiàn)在正好是一個很好的機(jī)會，只要你運(yùn)做得好，把服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)作好，我想是肯定能有空間發(fā)展的”，談到中端市場，勞先生充滿著自信。

 

　　通過代理分銷和自我研發(fā)，天美在其三條主要產(chǎn)品線上形成了高、中搭配，相互補(bǔ)充。這也是它能夠和國外廠商叫板的底氣來源。

 

　　在完成中檔產(chǎn)品“面”上的布局后，天美也希望通過收購，能夠使其在某些“點(diǎn)”上有進(jìn)一步的突破。譬如這次收購布魯克的產(chǎn)品線，勞先生告訴筆者，天美將會借助其相應(yīng)的海外產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的力量，來迅速提升天美在上海所生產(chǎn)的氣相色譜的品質(zhì)。

 

　　“一個天美”的整合

 

　　據(jù)勞逸強(qiáng)透露，天美目前已著手針對不同的職能部門進(jìn)行地區(qū)或全球性的整合，明年開始將會倡導(dǎo)“一個天美”的概念。

 

　　“譬如，目前天美在中國大陸的兩個團(tuán)隊(duì)（天美（中國）和上海天美）將合二為一，以便更好地為當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)。再譬如針對歐洲市場的特點(diǎn)，我們會在我們現(xiàn)有歐洲各機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，整合銷售團(tuán)隊(duì)。將歐洲統(tǒng)一劃分為南歐法語區(qū)、東歐德語區(qū)和北歐英語區(qū)進(jìn)行管理，從而最大限度地發(fā)揮天美在歐洲的現(xiàn)有資源。而就整個集團(tuán)層面而言，在產(chǎn)品研發(fā)和制造分工方面也會有一個統(tǒng)籌整合”，勞先生舉例道。

 

　　目前天美所采用的組織構(gòu)架是在跨國公司中比較流行的矩陣式的組織構(gòu)架，也就是分為地區(qū)（亞洲、歐洲、北美等）和職能（財務(wù)、市場等）兩條正交的線，以地區(qū)線為主導(dǎo)，同時在職能線上提供支持和監(jiān)管?？鐕臼且环N跨文化的特殊企業(yè)，無論采取哪種管理模式和構(gòu)架，其管理必然是一種跨文化管理。而由于文化沖突和缺乏集體意識，最終導(dǎo)致跨國公司內(nèi)部關(guān)系緊張乃至失敗的例子并不少見。所以，在天美的全球整合過程中，天美將要面臨的最大挑戰(zhàn)可能是如何處理不同文化間的沖突和離散，如何促進(jìn)不同文化間的交匯和融合。

 

　　“我們最近成立了一個專門的委員會，包括了公司在全球各個地區(qū)的所有的高層精英。這個委員會除了要研究天美未來20年的發(fā)展方向，還要專門討論究竟什么是整合后的天美的文化，天美的形象等問題。”雖然勞先生并未向筆者透露更多這方面的細(xì)節(jié)，“一個天美”的面紗大概要到明年第一季度才會被完全揭開，但看得出天美在這方面已開始未雨綢繆，預(yù)作規(guī)劃。

 

　　中國傳統(tǒng)文化以其包容性而成為世界四大文化體系中惟一沒有中斷的文化體系。儒家文化提倡的“和而不同”的理念在當(dāng)今處理多元文化問題方面依然具有很強(qiáng)的活力。那么，天美在全球化的過程中，是否能夠走出一條具有中國特色的跨國企業(yè)管理文化構(gòu)建之路呢？

 

　　勞逸強(qiáng)的用人之道

 

　　在采訪過程中，勞先生一再表示，在過去幾年里，天美在人力資源上的長遠(yuǎn)投資不足，未來幾年天美希望加大在這方面的投入，提升內(nèi)部員工的培養(yǎng)。所以，這些年天美一直在全球范圍內(nèi)網(wǎng)絡(luò)人才，這些人才當(dāng)中有些甚至是來自業(yè)外，像不久之前入股天美，成為天美公司顧問的郭冰和郭勇先生。

 

　　“天美公司的第一代高層管理人員主要是來自香港和上海兩地。而未來，天美將可能擁有一支全球化的高層管理團(tuán)隊(duì)”。

 

　　“不過”，勞先生話鋒一轉(zhuǎn)，“對于地區(qū)內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)，天美將立足當(dāng)?shù)厝瞬?。我很難想象把一個中國人派到印度去當(dāng)經(jīng)理能夠產(chǎn)生多少積極的效果”。天美的這個理念和某些國外跨國公司相比確實(shí)有不同之處。

 

　　善于鼓動、打氣，則是勞逸強(qiáng)的又一個長項(xiàng)，也是為他的下屬所公認(rèn)的。采訪時在座的天美（中國）總裁付世江先生和天美（中國）分析產(chǎn)品線總監(jiān)張海蓉女士就是被勞逸強(qiáng)“鼓動”到天美的。那么究竟是什么原因使他們放棄了在外企舒適的工作環(huán)境，來到天美和勞逸強(qiáng)一起艱苦奮斗呢？

 

　　“大多數(shù)在外企的中國職業(yè)經(jīng)理人可能作到中國區(qū)總經(jīng)理也就到頭了。但是在天美你可能作到任何一個位置，一個全球化的職位，從而有更大的舞臺去施展你的才華和抱負(fù)。在他們面試時，我就是這么鼓動他們”，勞先生笑著告訴筆者。

 

　　在談到高層管理人員的選擇上，勞逸強(qiáng)也有著自己獨(dú)到的思考。

 

　　“首先是考慮候選人現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)、能力，也就是能不能做好現(xiàn)在的工作。但我另有兩個重要考慮。一個是發(fā)展?jié)摿?，哪怕他現(xiàn)在的能力還有所欠缺，但如果他有發(fā)展?jié)摿?，我很愿意對他進(jìn)行培養(yǎng)、栽培。另一個更重要的就是他的胸懷、他的想法和遠(yuǎn)見。我愿意培養(yǎng)我們天美的第一個梯隊(duì)，去領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行我們天美的商業(yè)模式，去領(lǐng)導(dǎo)天美今后二十年的發(fā)展。”

 

　　官網(wǎng)：www.h5368.cn

 

　　編輯：中控儀表